ビジネスリーダーとしての成長を促す経験
世の中で活躍しているリーダーは、仕事において、どのような経験（＝キャリア）を積んでいると思いますか？
それを知るには、アメリカの研究者であるM.マッコールさんが書かれた『ハイフライヤー』や、国内ではリーダーシップ研究の第一人者である金井壽宏先生が書かれた『仕事で「一皮むける」』がとても参考になります。
M.マッコール 著『ハイフライヤー』ダイヤモンド社 2002年
金井壽宏 著『仕事で「一皮むける」』光文社 2002年
少し古い文献ではありますが、内容に未だに色あせた感はなく、かつ、ビジネスリーダーとしての成長を促す経験は日米で共通しているものが多いことが分かります。
どんな経験かと言えば、例えば、「初めての管理職」、「プロジェクトチームへの参画」、「悲惨な部門の立て直し」、「ラインからスタッフへの異動」、「異動・左遷」といったものです。
“修羅場”とも言えるようなシビアな経験も含め、それまでの経験が通用しないような難局を通じて、様々なことを学び、成長し、活躍しているようです。
いま大変な経験をされているマネジャーの皆さんは、ビジネスリーダーとして将来に役立つ経験をされている最中なんでしょうね。（いまは苦労も多いでしょうけど）
以前にこのブログで、”マネジャーになる” ことは、ビジネスパーソンにとって大きな変化点（移行期）であると書きました（関連ブログ）が、上記の本の中にも「初めての管理職」という経験がビジネスリーダーとしての成長に与えるインパクトはやはり大きいようです。
マネジャーの成長を促す経験
マネジャー（＝課長）になって、もう少し具体的に、どのような経験がマネジャーとしての成長を促すのでしょうか。
この点につきましては、青山学院大学の松尾睦先生のご著書『成長する管理職』に多くのヒントが述べられています。（出版当時は北海道大学にご在籍）
松尾睦 著『成長する管理職』東洋経済新報社 2013年
本の中に、マネジャーになるまでの間での成長を促す経験の種類として、部門連携・部下育成・変革参加という３つが挙げられています。それぞれを具体的に言うと、以下のような業務経験のようです。
部門連携：
＊他部門との連携による事業活動
＊グループ会社や関係会社との連携による事業活動
＊担当部門を越えた人々やプロセスに影響を与える業務
部下育成：
＊仕事を通しての部下育成
＊部下のモチベーション管理や組織の一体感醸成
変革参加：
＊既存事業の再編・統合、事業の撤退、事業の立て直し
＊組織構造改革、制度改革の推進
＊全社戦略、事業戦略、部門戦略の企画・立案
これらの経験を通じて、その後にマネジャーとして必要とされる３つの能力（情報分析力、目標共有力、事業実行力 ）を習得し、マネジャーとし活躍するようになるようです。
注：３つの能力（情報分析力など）の詳細は、本でご確認ください！読みやすい本ですので。
経験さえすれば、それでOKなのか？
ここまで、ビジネスリーダーとして成長するための経験について書いてきましたが、注意したいのは、
人は経験しただけでは成長しない
ということです。必ず、
Plan：目標設定（経験を通じて、ビジネスリーダーとしての活躍するための何を学ぶのかを設定）
Do：経験
Check：振り返り（どんな経験をして、そこから何を学んだのか。目標に対してどうであったかを考える）
Action：試行（振り返りを活かし、再度経験する）
というサイクル（PDCA）を回し続けなければなりません。
あなたが部長である場合は、部下の課長と定期的にMTG（１on１）を行い、課長が自らのマネジメント経験を振り返り、学び成長する支援をすることです。課員のマネジメントに関しては課長に任せて、課長自身の成長を支援しましょう！
あなたが課長である場合は、部長に頼らずとも、自らでPDCAを回す習慣をつけることです。忙しい中でも、時間を取って自らのマネジメントを振り返るという「自己規律」が求められます。
既にご認識でしょうが、自己成長であれ、部下の成長であれ、成長に近道はありません。
※このブログ記事は、2022年春に書いたものをリライトしたものです。
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