あなたは仕事を選んでいますか？「選べない・選ばせない関係」を壊すミドルマネジャーの挑戦 ‣ ミドルマネジャーの部屋

｢仕事や働き方を自分で選んでいますか？｣と聞かれて、自信を持って「はい」と言えるミドルマネジャーは少ないかもしれません。日々、上意下達の組織風土と、メンバーのキャリア自律の狭間で奮闘している皆さんにこそ、今回紹介する書籍２冊はお勧めです。

◆ 内田由紀子著『日本人の幸せ　ーウェルビーイングの国際比較』中公新書 2025年
◆ 石山恒貴著『人が集まる企業は何が違うのか　人口減少時代に壊す「空気の仕組み」』光文社新書 2025年

両方とも面白い本でした。読んで改めて思ったのは、

仕事や働き方に関して、自分で選ぶことが大事

ということです。皆さんは、仕事や働き方を自分で選んでいる感覚を持っていますか？

応援団長

今日はこのあたりのことについて、本の感想を交え、記事を書いていきます。

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私たちは「選ぶこと」に慣れていない？

仕事や働き方に関して、私たちは自分で選んでいるのでしょうか。

この点に関連して、世界的調査会社であるGallup社のウェルビーイングに関する調査に、パーソルグループが加わり、キャリア（はたらくこと）に関するウェルビーイングについての調査を行っています。その調査項目の中に、

｢自分の仕事や働き方は、多くの選択肢の中から、あなたが選べる状態ですか？｣

とあります。日本は世界に１５０ある国・地域の中で２８位のようです。（→ 関連サイトへ）

私は、

応援団長

おっ、意外と高い順位だなぁ。でも、選べる状態にあっても、選んでいるかどうかは別問題。

と思いました。

このあたりについて、石山先生は著書の中で、

日本企業の課題は、三位一体の地位にいる者（※１）が、職種、勤務地、時間を自己決定できず、そのキャリア自律を制約されているが、それが企業と正社員の相互期待に含まれているところにある。つまり当人である正社員が、自己決定権を制約されてしまっているのに、それを仕方がないこととみなしてしまっているのだ。（石山：189ページ）

とおっしゃっています。

やはり、国内の大手企業に勤める多くのビジネスパーソンは、仕事や働き方を選べる状態にあるとしても、実際に自らの意思で選んでいる人は少ないのではないでしょうか。

（※１）「三位一体の地位にいる者」とは、新卒で入社した会社において、会社都合で配置・任用されながら、古臭い「男性中心の価値観」のもとで育ってきた人たちのことです。

一方、内田先生は専門である文化心理学の知見をもとに書かれている著書の中で、北米を中心とした

（雇用の）流動性が高い場所ではリーダーが交替して会社のビジョンが変われば、意見の合わない人は離れていくし、賛同できる人が集まってきます。（内田：159ページ）

と書かれています。

これに対して、雇用の流動性がさほど高くない日本のビジネス社会においては、自社のビジョンやリーダーが変わろうが、意見の合わない人がいようが、そのために仕事や働き方を変えるという選択をする人は少数派でしょう。また、ビジョンに共感できる会社を選ぶという感覚も少ないでしょう。

応援団長

ビジョンやミッションの扱い方が日本と海外では異なる理由の１つがこの点です。日本では、ビジョンやミッションを意識するのは経営陣だけで、一般従業員はほとんど気にしていないのが実状です。気にしたところで、マネジャーは日常のマネジメントにビジョンやミッションを上手に活用していませんから。

では、どうすればいいでしょうか。

パーパス経営や、ジョブクラフティングなどに関連して、自分の仕事を意味づけさせるような取組みをやっている会社は多いようですが、同時に、仕事や働き方に関する「自己選択感」を日常からいかに持たせられるかどうかが大切です。

マネジャーとしては、メンバーと１on１ミーティングなどで話をする際に、単に傾聴すればいいのではなく、いかにメンバー自身が考えて、自分で選んで決めたのだという感覚を持たせるような接し方ができるかどうか、これがポイントです。

まずは１on１ミーティングの中で、『今月（今週）は何を選んで進める？』と問いかけることから始めてみてはどうでしょうか。そういった小さな一歩が、メンバーの『自分で決めている感』を育む種になると思います。指示をする代わりに、『このプロジェクト、どの部分なら一番自分らしく進められそう？』と一言添えるだけでも、メンバーの景色は変わります。

※指示命令ばかりしているようでは、メンバーは自己選択感を味わうことなどできません。

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楽しくないうえに、ストレスが高い？？

上記しましたGallup社＋パーソルグループの調査で、別項目として、

｢あなたは、日々の仕事に、喜びや楽しみを感じていますか？｣

という質問があります。日本の順位は９２位のようです。低いですね。

今の状況が自分で選んだ仕事や働き方でないとすれば、この順位も納得できます。

そして、石山先生の本には、Gallup社の別調査をもとに

米国ではエンゲージメントは高いが、ストレスも高い。フランスとイタリアでは、エンゲージメントは低いが、その代わりストレスも低い。日本ではエンゲージメントが低く、その上ストレスも高い（石山：194ページ）

と書かれています。そして、これは日本企業の文化に構造的な問題があるとし、具体的には、日本企業型パターナリズム（※２）によって、企業文化は上意下達で硬直的なものになっている（石山：195ページ）のだそうです。

（※２）パターナリズムとは、父親のような強い立場の者（企業）が、子供のような立場の弱い者（正社員）の行動を干渉すること。そして、企業のパターナリズムの本質は、正社員を子供扱いにすること。企業は雇用保障や生活保障さえきちんと行えば、正社員は黙って働くはずだ、という考え方。

内田先生も著書の中で、日本社会における同調圧力の負の影響を謳っておられますが、石山先生は経営学者の太田肇先生の論を持ち出し、「太田が述べる日本社会の同調圧力は、日本企業型パターナリズムと整合的。・・（中略）・・。会社の所有物として文句をいわないことを期待している。これは共同体主義における同調圧力の表れ（石山：190ページ）」と述べられています。

応援団長

過去の日本企業の成功を支えてきた仕組み（パターナリズム）が時代に合わなくなってきています。ミドルマネジャーの皆さんは今、その『空気の仕組み』をアップデートする最前線に立っています！

とはいえ、所有物扱いからの脱却を目論み、正社員のキャリア自律を促すことには危うさがあるようで、内田先生は「自己の「２階建てモデル」」（下図）なるものをもとに、以下のような注意喚起をされています。

日本においては、２階部分の独立性の基盤が脆弱であるがゆえに、逆説的ではあるのですが、１階部分の協調性に対するネガティブな意識が強くなってきているように思います。・・・（中略）・・・。１階部分の協調性の弱体化によって、信頼関係が欠如したり心身の安心や安全が保たれなくなったりすれば、翻って独立性の障壁になる可能性もあるかもしれません。（内田：155ページ）