部下の評価に頭を悩ませてるマネジャーは多いですね。
こんな言葉をよく聞きます。
■ 部下が評価を納得してくれない
■ 目標を達成した／していないで、部下との間で意見が合わない
■ 成果は出ていないが、頑張っているので評価してあげたいけど・・・
■ 営業と違って、この仕事は定量的に目標設定できないから・・・
皆さんはいかがですか？
私自身、マネジャー時代に「評価は難しい＋面倒」と感じていました。
「評価は難しい」と感じている皆さん、その後に何か解決行動を起こしていますか？
これまでに、人事評価に関する書籍は多数出版されていますが、経営者や人事担当者だけでなく、現場のマネジャーの皆さんも、そういった類いの本を１冊だけでも購入し、読んで、実践すれば、評価にまつわる苦労がかなり減ると思います。
評価にまつわる悩みは最近に始まったことではありません。ずっと昔からあるテーマです。裏返せば、悩みへの対処方法も色々と語られています。そういった先人が生み出した知を学んで実践すれば、解決できることがあるはずです。
そこで今回は、評価で悩んでおられる皆さんに、
を紹介します。
人事コンサルタントの書かれた本で、人事評価にまつわる基本が学べます。以下は、本の内容をもとに、私の意見を述べます。
よろしければ、お付き合いを！
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人事評価の目的
まず、人事評価を行う目的を押さえておきましょう。本の中には、
人事評価は、企業と人の成長のために行う！
何がよくて、何がよくなかったのかを指摘し、気づきを与えて、メンバーの成長を促す行為。その結果、企業も成長する。
と書かれています。（150ページ）
読んでどう思われましたか？「ふ～ん」とか「だろうね」といったところでしょうか。
文章の最後に、｢その結果、企業も成長する。｣と書かれていますが、何をもって “企業が成長した” と見なすのか。それについては、企業ごとに様々な指標（例：営業利益）をセットしています。そして、その指標について、目標とする時期と水準（例：２年後に５０億円）があります。
皆さんの所属企業にも、必ずそのような成長目標があるはずです。
企業の掲げる成長目標を起点に、各組織が目標を分解・分担し、最終的に個人目標に落とし込む。そして、一定期間後にその達成度合（よかった・よくなかった）を評価し、メンバーに伝え、気づきを与え、成長を促すのが人事評価なんだ、という点を押さえなければなりません。
企業が前期より低く目標を設定することはほぼありません。成長を前提にしますので。以前にもブログで書きましたが、前期から現状維持の個人目標なんてあり得ません。（→ 現状維持のマズさに関するブログ記事へ）
所属企業の成長を起点にした目標が設定できていない。だから、「評価が難しい」と思ってしまう状況に陥っている可能性はありませんか？
運や環境の扱い
「運がよかった」「運が悪かった」は考慮しない。
成果評価は「運も実力のうち」として評価します。「運が悪かった」といって評価を上げたりすると、企業・組織の業績との関連性が保たれません。（167ページ）
行動評価は別ですが、業績に関しては、運や環境を評価に加味しないことです。そのまんま評価することです。
ありがちなケース（その１）
社員Ａさんは今期高い業績をあげたのだが・・・
■ 今期は市況が良かったからだ
■ 前任者から引き継いだ顧客が良かったからだ
■ ライバル会社のミスによるラッキーオーダーだ
とか言って、評価を下げる。ありませんか？
ありがちなケース（その２）
社員Ｂさんは今期の業績は悪かったのだが、
■ 今期は市況が急激に悪化したからしようがない
■ 顧客がM&Aで買われてしまったからね
とか言って、救済しようとする。ありませんか？
繰り返しますが、行動評価は別です。ここで言っているのは業績評価。それは、純粋にそれだけを見て評価するのが基本です。
目標が正しく設定できていれば、企業・組織の業績、と個人の業績の間には正の相関があるはずです。企業や組織の業績が良いとき、個人のそれも良ければ、そのまんま報いてあげる。逆の場合もそうです。
このシンプルな運用ができていないから、「評価は難しい」ということになっていませんか？
業務の重要度評価、優先順位付け
業務の
重要度（ウエイト）はマネジャーが決めるべきです。「何に優先して取り組んでほしいか」を示すのはマネジャーの仕事だからです。（77ページ）
企業や組織の掲げる目標を示さずして、部下に自らの目標を決めさせること自体、既に論外なマネジメントですが、さらにその目標を達成するための行動に関して、重要度評価や優先順位付けを部下に決めさせるのは愚の骨頂です。
部下が自己都合で、やりたいもの・やりやすいもの・達成できそうなものを優先して取り組んだ結果、企業や組織として達成したかったことができなかったら、それは
１００％マネジャーの責任
です。
企業として実現したいもの・達成したいことがあります。それを得るために、組織として活動しているわけですので、個人の勝手が優先されるのは誤りです。
でも、企業や組織の都合で個人の目標設定をしていては、社員のモチベーションが上がらないのでは？
そうですね。その点への解決策は幾つかあります。ここで２つ示しますと、
１つめは、「職務特性論」にヒントがあります。任せたい仕事の設計や、部下への関わり方に工夫を加え、モチベーションに配慮することができます。（→ 職務特性論とは何か。「日本の人事部」さんのサイトへ）
２つめは、「Situational Leadership理論」にヒントがあります。目標設定の場面に限らず、部下のレディネス（意欲と能力）によって、接し方・任せ方を変えることで、モチベーションへの配慮が可能です。（→ Situational Leadershipとは何か。日本能率協会さんのサイトへ）
マネジャーの皆さんが部下にやってほしいと思っている仕事の優先順位と、部下がやりたいと思っている仕事の優先順位がズレていませんか？それが、「評価は難しい」という状況を生んでいませんか？
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人事評価は簡単なものではありません。しかし、基本的なことを押さえれば、悩みはだいぶ解消されます。
人事評価にAIが導入されることにより、評価に客観性が増すとか、評価に費やす時間が効率的になるという意見がありますが、それにはマネジャーの制度理解と確実な運用が前提にないといけません。（そうでないと、余計に悩むことになるか、マネジャー不要論を助長することになるか・・・）
今回のブログで書いた内容は「基本的なこと」のごく一部です。今回紹介した本に限らず、他の本でも、YouTubeの映像でも構いません。ポイントを学んで、とにかく実践してみることです。
以上
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