マネジメント職が専門職になれない日本

AIに「プロフェッショナルな人とは？」と聞いてみました。こんな回答でした。

らしいです。

向上心と責任感はいったん脇に置いておくとして、（大企業に長くお勤めの）世間のミドルマネジャーの皆さんは、（よその会社や組織でも通用するような）マネジメントに関する高い知識やスキルを持っているでしょうか。

別の観点で同じような話をお伝えしますと、複線型人事制度を導入している会社では、等級に「マネジメント」と「スペシャリスト」の２つの階段が用意されていますが、一般的に、プロフェッショナルと言えば「スペシャリスト」のほうをイメージしがちです。

一方、マネジメントのほうはジェネラリストのイメージが強く、プロフェッショナルな職業という認知を世間どころか、社内からも受けていませんね。周囲は年功職、名誉職くらいに見ているのではないでしょうか。

JTCの中で、マネジメント能力を磨かずとも、マネジメント職として何とかやってこれていたのは、日本人の持つ「目上・年上を敬う精神」や、年功序列・終身雇用といった古い人事制度があったからではないかと私は考えています。

JTCも、事業環境の激しい変化への対応、多様性を尊重する風潮、人手不足への対応（若手の重用）などにより、オールドファッションな日本型人事制度の変革が徐々に進んでおり、｢マネジメントは専門職｣と見方が少しずつではありますが、形成されつつある気がしています。

ですが、色々な点を変えていかないと、｢マネジメントは専門職｣と言い切れる状態になっていかないと思われます。（今のままですと、マネジメントは罰ゲーム扱いのままで、国際競争力もますます低下するでしょう）

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専門職でないから、向上心が湧かない／向上意欲が持続しない

プレイヤーからマネジャーへの移行期は、立場や役割が大きく変わるという点で、ビジネスパーソンとしての大きな転換期ですね。そして、マネジャーになるとき、多くの人の学習意欲や向上心がとても高いです。

マネジャーになると、大抵は会社側の人になりますので、評価、労務管理、コンプライアンスなど色々と知っておかなければならないことがあります。そのため登用者には研修機会が提供されます。日本の人事部さんのデータでは、約９割の会社で「新任マネジャー研修」を実施しているようです。（→ 日本の人事部さんのサイトへ）

新任マネジャー研修で学ぶ内容は盛りだくさんのことが多く、当然ながら全てのことを覚えきれません。それでも、マネジャーの役割や注意すべきことなどを大雑把につかむ良い機会にはなっています。

多くの新任マネジャーの皆さんは、大雑把につかんだ役割感をもとに、部下を初めて持つことに期待と不安を抱きながらも、現場での実務経験を通して、少しずつマネジャーらしい振る舞いになっていきます。

１年以上が経過し、マネジャーらしい振る舞いになったからといって、彼・彼女らがマネジャーとして完全体になり、すっかり「伸びしろ」がなくなったかといえば、そうではありません。まだまだ学ぶこと／学んだほうがいいことはたくさんあるはずです。

ですが、多くのマネジャーが、自分なりのマネジメントの型（パターン）ができた（と認識する）ことで、その型を進化させたり、変化させたりすることへの態度（吸収力）は減退していきます。あれだけ高かった学習意欲や向上心はどこへやら・・・。

そうして、

未完マネジャー

が完成してしまいます。専門職という自覚が薄いので、何を磨けば良いのか分からないのかもしれません。

そのようなマネジャーにとって、国内の異動では刺激が弱く、海外への異動か他社へ転職するくらいしないと、マネジメントを本気で「学ばなきゃ」とか「変わらなきゃ」といった態度にはならないでしょう。

現実的には、多くのマネジャーを海外へ異動させることはできませんし、他社へ転職されるのも困ります。どうしましょうか。

今回はここまで。お読みいただき、ありがとうございました。